Por: Ezequiel Kieczkier, socio de Olivia
En la actualidad, los ejecutivos persiguen fusiones y adquisiciones como medio para crear valor, adquirir tecnologías y productos o mejorar su acceso al mercado, creando economías de escala o buscando lograr de modo veloz la presencia global de una marca. Sin embargo, no necesariamente encontramos más valor en las organizaciones resultantes. ¿Se equivocaron? ¿Un nuevo error de la academia y de la teoría?
A favor de ellas, digamos que no es necesariamente un error, sino más bien una omisión. La cultura se ha convertido en una de las barreras dominantes para las fusiones y adquisiciones. Ya son varios los papers que muestran que 3 de cada 10 procesos de estos fallan por temas culturales. Y este dato nos señala que la cultura tiene que estar en los planes básicos del proceso, porque sin ella no hay creación de valor posible.
Ahora bien, en una fusión, ¿cuál de las dos culturas dejamos? La única forma de agregar más valor, desde un punto de vista del negocio, no es sumarlas sino lograr una nueva. Mantener a ambas sólo hará que, en algún momento, alguien decida devolverlas al lugar del cual vinieron.
Es común que, en un proceso de M&A, los nuevos directores se enfoquen en trabajar en las posiciones duplicadas, en los posibles planes de eficiencia o sinergia. ¿Por qué? La respuesta es simple: con la reducción de posiciones, se reduce el presupuesto y cambia una línea importante del reporte al accionista, al menos en el corto plazo.
Pero esta tanto lo que se le dedica a ese tema, con llamadas y reuniones, que para cuando se quieren acordar, aun no comenzaron a trabajar en lo más importante. Si la tensión no está puesta en crear valor para los clientes, el M&A corre riesgo de transformarse en una picadora de talento, oportunidades y ventajas competitivas. Y esto trae, necesariamente, la pérdida de fidelidad del cliente, la que difícilmente se pueda volver a recuperar.
